Q＆A

もちろんです。初回相談は、契約を前提としたものではありません。

まず現在の店舗数、売上、利益、組織体制、今後の出店計画、現在感じている課題などをお伺いします。そのうえで、「今、何を優先すべきなのか」「どこに本当の問題があるのか」を一緒に整理します。

お話をした結果、自社で解決できる場合や、NEXT5の支援が必要ない場合には、その旨も率直にお伝えします。

問題ありません。実際には、「売上が伸びない」「利益が残らない」「店長が育たない」「社長が忙しすぎる」「店舗が増えるほど管理できなくなってきた」といった漠然とした状態から相談が始まることも少なくありません。

ヒアリングをしながら問題を分解し、課題が売上なのか、FLなのか、QSCなのか、人材なのか、組織なのかを整理していきます。

特に多いのは、2店舗から10店舗程度の段階で、次の成長を目指している企業です。

• 3店舗目、5店舗目、10店舗目を目指している
• 社長が現場から抜けられない
• 店長やマネージャーが育っていない
• 売上はあるが利益が残らない
• 店舗によってQSCに差がある
• 評価制度が機能していない
• 会議が行動につながらない
• FC展開を考えている

NEXT5のコンサルティングは、経営者に助言をして終わるものではありません。雑賀自身が経営者に代わって、店長、マネージャー、幹部などの管理職育成に深く入り込みます。

目指しているのは、経営者が直接指示を出さなくても、管理職が自分で考え、判断し、改善できる組織をつくることです。

そのために、売上・FL管理・QSC・人材育成を中心とした25の戦略を、実際の会社課題を使いながら学び、実行していきます。

NEXT5が重視しているのは、アドバイスそのものではありません。目指しているのは、人材と仕組みを会社に残すことです。

売上施策だけ、原価管理だけ、人材教育だけを個別に考えるのではなく、「マーケティング × マネジメント × 組織づくり」を一体として考えます。

コンサルタントがいなくても、経営者と管理職が自ら考え、判断し、改善できる状態をつくることがNEXT5の役割です。

コンサルティングは形のないサービスです。そのため経営者が最も不安に感じるのは、「何をしてもらえるのか」「どのように進むのか」「最終的に何が残るのか」という部分だと考えています。

NEXT5では、「目標設定 → KPI設定 → 現状把握 → 課題特定 → 学習 → 行動設計 → 実行 → 確認 → 改善」を繰り返します。

さらに、経営者だけではなく管理職に直接入り、考え方、数字、ツール、行動習慣まで身につけてもらいます。

支援の価値は「雑賀と話した時間」ではありません。会社の中に、経営者以外でも成果を出せる人材と仕組みが残ることにあります。

売上、FL管理、QSC、人材育成を中心に、店舗経営に必要な25の戦略を学習します。

ただ知識を覚えるのではありません。「なぜこの数字を見るのか」「なぜこの施策を行うのか」「なぜ結果が出なかったのか」「次は何を変えるべきなのか」まで考えます。

学習を通じて、理解力、認知力、判断力を高め、最終的には管理職自身が課題を発見できる状態を目指します。

店長本人の能力だけが原因とは限りません。会社側が、「店長とは何をする仕事なのか」「何ができれば店長として評価されるのか」を明確にできていないケースも少なくありません。

NEXT5では、売上管理、FL管理、QSC、人材育成、会議、報告、目標管理など、店長に必要な仕事を具体化し、再現性のある育成の仕組みをつくります。

プレイヤーと管理職では、求められる能力が違います。自分自身が仕事をする能力と、人を通じて成果を出す能力は別物です。

管理職になるにつれて、「自分が動く」から「計画する・教える・任せる・確認する・改善する」へ仕事を変えていく必要があります。

右腕とは、社長の仕事を単に手伝う人ではありません。経営者の考えを理解し、それを組織へ落とし込み、管理職を通じて実行できる人材です。

そのため、経営数値、KPI、管理職育成、会議運営、問題解決、組織運営などを段階的に任せていきます。

NEXT5では、「戦略 ＝ マインド × ツール」と考えています。

どれだけ優れた管理表、マニュアル、システムを導入しても、「人のせいにする」「環境のせいにする」「言われなければ動かない」という状態では成果につながりません。

• 物事を自責で捉える
• 矢印を自分に向ける
• 自ら変化する
• 約束や時間を守る
• 役割に責任を持つ
• 目標に主体的に向き合う

主体変容とは、周囲を変えようとする前に、まず自分自身の考え方や行動を変えることです。

結果が出なかったときに、「部下が悪い」「会社が悪い」「立地が悪い」と考えるだけでは、改善は進みません。

「自分に変えられることは何か」と考えられる管理職を育てることが、組織の成長には欠かせません。

NEXT5では、まずスタンスを重視しています。スキルや知識は学習によって後から身につけることができます。

しかし、学ぶ姿勢や物事への向き合い方が整っていなければ、スキルは活かされません。優れたツールも、整ったマインドを持った人が使うことで初めて機能します。

最初の段階では、ExcelやGoogleスプレッドシートを中心に使用します。

• 売上予算管理
• 人時売上管理
• FL管理
• 理論原価管理
• QSCチェック
• 定時報告
• 戦力分析
• KPI管理
• 会議管理
• 評価制度
• タスク管理

管理職に「考える力」を身につけてもらうためです。最初は、数字を入力する、電卓を使う、計算式を理解する、数字同士の関係を考える、結果から原因を考える、という基礎から学びます。
例えば人件費率が高い場合でも、「売上が低いのか」「労働時間が多いのか」「平均時給が高いのか」と自分で分解できることが重要です。
最初からすべて自動計算されると、数字は見えても、その数字がなぜ生まれたのかを理解できないことがあります。だからこそ、まず自分で計算し、考える経験を積んでもらいます。

必要だと考えています。管理職が数字を使って経営判断をするためには、「結果を見る」だけではなく、「数字がどう作られているのか」を理解する必要があります。

計算式を理解することで、数字の構造が理解でき、異常にも気づきやすくなります。

Excelやスプレッドシートを使いながら、数字の意味や管理の考え方を理解し、一定の思考力が身についてきた段階で移行します。
NEXT経営クラウドの役割は、考えることを減らすことではありません。「作業を減らし、考える時間を増やすこと」です。

そこを最も注意しています。NEXT経営クラウドでは、集計、転記、計算、一覧化、報告作成など、作業部分はできるだけ軽減します。
一方で、「なぜ未達なのか」「何を改善するのか」「どの施策を優先するのか」「誰が何を行うのか」という判断は人に残します。

最初は「入力する → 計算する → 理解する → 原因を考える → 改善策を決める」という流れを身につけます。
NEXT経営クラウドへ移行すると、入力や集計などの作業負担は減ります。その一方で、「分析する → 判断する → 行動を決める → 部下を動かす → 結果を検証する」という本来の管理職業務に、より多くの時間を使えるようになります。
NEXT5の考え方は、「手間は減らす。思考は減らさない。」です。

紙やExcelをシステムに置き換えるだけでは、DXとは考えていません。
NEXT5では、「理解する → 考える → 使いこなす → 自動化する」という順番を大切にしています。
最初から自動化するのではなく、まず人を育てる。その後、作業をシステムに任せます。「自動化するのは作業。残すのは判断。」これがNEXT5の考えるDXです。

会社ごとに必要な目標とKPIを設定し、雑賀自身もその数字を継続して追います。

例えば売上目標が未達の場合も、「もっと頑張りましょう」では終わりません。

• 行動量は足りているか
• スキルは足りているか
• 知識不足はないか
• 判断基準は正しいか
• 本人が不足を認識できているか

KPIは、単に結果を確認するための数字ではありません。目標達成に必要な行動や、不足している能力を明らかにするための指標です。
目標との差を見ることで、「何が足りないのか」「何を増やすべきなのか」「どんなスキルを身につけるべきなのか」が明確になります。

成果を保証することはできません。経営改善には、正しい課題設定だけでなく、実際に行動し、検証し、改善を続けることが必要です。
NEXT5では、施策を提案して終わるのではなく、「実行 → 確認 → 改善」まで継続して追います。

単なる資料やマニュアルだけを残すことが目的ではありません。

• 自ら考えられる管理職
• 数字から課題を見つける力
• 目標から逆算する力
• QSCを維持改善する力
• 部下を育成する力
• 自責で考える習慣
• 会社共通の管理ツール
• 再現性のある経営の仕組み

経営者一人の能力で会社を成長させるのではなく、管理職が経営者の意図を理解し、自ら判断し、行動できる組織をつくることが最終的な目標です。

はい。特に3店舗目を考えている場合は、早い段階での相談をおすすめしています。

1〜2店舗までは経営者自身の目が届きやすいですが、3店舗目以降は人を通じて管理する必要が出てきます。

特に、店長の役割、数値管理、QSC基準、教育制度、会議体、人員配置、評価制度、報告ルールなどを整える必要があります。
出店してから仕組みを作るのではなく、出店前から準備しておくことで、多店舗化しても崩れにくい会社になります。

経営者一人の管理能力だけでは、全店舗を細かく見ることが難しくなる段階です。
店舗数が増えるほど、社長がいないと判断できない、店長によってQSCに差が出る、問題が起きてから報告される、といったことが増えます。
この壁を越えるためには、店長育成と管理の仕組み化が必要です。

店舗数が増えるにつれて、「店長 → エリアマネージャー・SV → 事業責任者・二番手 → 経営者」という形へ段階的に変わっていきます。
重要なのは役職名ではなく、役割・責任・権限・KPIを明確にすることです。

店舗数だけでは決まりません。重要なのは、社長がいなくても正しく店舗が運営される状態ができているかどうかです。

社長が現場に入ることが問題なのではありません。社長しかできない状態になっていることが問題です。

いきなり広告を増やすことはしません。NEXT5では売上を「客数 × 客単価 × 来店頻度」に分解します。
さらに、新規客とリピーター、一品平均単価、購入点数などに分解し、どこに問題があるかを確認します。

はい。Googleマップ、Instagram、LINE、口コミ対策、販促企画なども対象です。
ただし、SNS投稿そのものを目的にはしません。「認知 → 興味 → 来店 → 再来店」という顧客行動全体から考えます。

新規客を集めるだけでは、売上は安定しません。広告で来店したお客様をLINE、会員、SNSなどにつなげ、再来店してもらう仕組みが必要です。
広告効果は、その日の売上だけではなく、何人の顧客と継続的につながることができたのか、という視点でも確認する必要があります。

まず、原価、人件費、家賃、販促費、その他経費を分解し、どこで利益が失われているのかを確認します。
特に原価については、原価率だけでなく、理論原価と実際原価の差を見ることが重要です。

人件費率だけを下げようとすると、人を削りすぎてQSCや売上が落ちることがあります。
NEXT5では、人件費率と同時に人時売上を重視します。「1人が1時間でいくら売上を生み出したか」を見ることで、売上と人員配置を同時に改善します。

主な原因として、オーバーポーション、廃棄、仕込みロス、無償提供、発注過多、棚卸誤差、レシピとのズレなどがあります。
理論上使うはずだった食材と、実際に使った食材との差を確認することで原因を特定します。

多店舗展開ではよく起こる問題です。大切なのは、社長や料理長の頭の中にある「良い状態」を活字化することです。

QSC基準、チェック表、写真、マニュアル、臨店評価などを使い、誰が見ても同じ基準で判断できる状態をつくります。

マニュアルを作るだけでは行動は変わりません。「教育 → 実行 → 確認 → 評価 → 改善」まで仕組みにする必要があります。
マニュアルを「置いておく資料」ではなく、「日常で使う管理ツール」に変えていきます。

評価制度は、作ることより運用できることが重要です。
会社の理念、役割、職位、行動、成果を整理し、「何を頑張れば評価されるのか」が社員にもわかる制度にします。

可能です。ただし、「役割 → 評価基準 → 評価 → 昇格・昇給」という順番で設計することが重要です。

会議が報告会になっている可能性があります。NEXT5では、「目標 → 現状 → 差異 → 原因 → 対策 → 担当者 → 期限」まで決めます。
会議終了時に、「誰が、何を、いつまでに行うのか」が明確になっていることが重要です。

店舗数だけでは決まりません。重要なのは、直営店の成功を再現できる状態になっているかどうかです。
商品、仕入れ、オペレーション、教育、QSC、数値管理、SV体制などを標準化します。

はい。開業支援、研修、マニュアル、数値管理、QSC管理、SV臨店、報告体制、本部業務など、加盟後も品質を維持できる本部機能の構築を支援します。

支援内容によって異なります。組織づくり、管理職育成、評価制度などは、短期間で完成するものではありません。
現在の課題と目標を確認し、必要な期間をご提案します。

顧問契約は、経営上のさまざまな問題について相談しながら意思決定を支援する形です。
一方で、管理職育成や組織構築などのプログラムでは、KPI、教育、会議、評価制度、管理ツール、行動改善まで踏み込んで支援します。

可能です。税務、労務、法律については、それぞれの専門家の領域があります。
NEXT5では主に、売上、利益、FL、QSC、マーケティング、管理職育成、組織づくり、多店舗展開など、飲食店経営の実務部分を支援します。

問題が大きくなってからではなく、「少し違和感を感じ始めた段階」が理想です。
例えば、3店舗目を考え始めた、社長が忙しくなってきた、店長によって店舗差が出始めた、社員数が増えてきた、数字が見えにくくなった、評価に不満が出始めた、といった状態は、組織を次の段階へ変えるサインです。